沈闻涧

近几年，同业并购风潮在我国家电业持续上演。海信并购科龙、长虹并购美菱，美的则不动声色地拿下华凌电器、荣事达洗衣机。国美电器也先后吞并永乐、大中两大连锁商。而局外人斯威特在并购小天鹅后，因自身危机被迫退出，留下今年初小天鹅最终归属的疑问。

小天鹅最终归属并不重要，值得探究的是，为何近年来并购会在我国家电业频繁出现？同业并购又将我国家电业今后发展带向何方？笔者以为，同业并购风潮的兴起并非偶然。我国家电业在20多年的发展后正步入成熟期，由于投资无序、规划失调，一窝蜂式投资家电业导致许多企业面临“增长乏力、后劲不足”的尴尬境地。迎燕、古桥、小鸭、乐华等一大批耳熟能详的企业被淘汰出局，春兰、澳柯玛、小天鹅等企业正面临发展困境。“强者恒强、弱者愈弱”定律上演，行业集中度大幅度提升，市场两极分化现象突出。

并购的本质，就是借助资本纽带，将双方的优势资源和力量进行重组，推动企业的二次崛起。对于社会和行业而言，同业并购将有效节约社会资源，免去了企业在相同项目上的重复投入和建设，还节省了企业在先期投入、市场摸底、人力资源储备等方面的消耗，是一种社会资源、企业效益最大化的途径。

与企业实施的自主多元化扩张和“国退民进”式并购有所区别。同业并购的核心是同属家电业的企业，通过并购实现从主营产品向关联产品的专业化扩张，借机实现对家电全系列产品的布局。以美的为例，并购华凌与荣事达后，实现了从一家小家电、空调企业向洗衣机、冰箱等大白电业务的扩张，美的以并购获得了专业的人才、品牌和网络，缩短了自主多元化扩张的速度。而企业的自主多元化扩张，其核心却是以一支队伍一个品牌就实现对全系列产品的涉足，必然会遭遇澳柯玛、春兰、小天鹅等企业的多元尴尬，很难做到“既大、又全、且强”。“国退民进”式并购，完全是以股权转让获利为前提，根本未考虑企业今后的发展前景，让“门外汉”企业来收购，自然会遭遇类似于“顾雏军并购科龙”的败笔。

纵观全球家电业近百年的发展历史，并购一直就是企业做大做强的捷径。特别是在行业发展步入成熟期后，少数行业领头企业对在单一产品领域具有竞争优势的企业进行并购，实现强强整合后的规模化效益和集团化实力，成为一家在多个产业保持领先地位的家电巨头。同样，随着我国同业并购风潮的继续推进，将会出现一些企业以股权为纽带，实现对不同产品领域不同领先企业的控制。并通过专业化团队经营、股权激励、现代化管理制度等一系列手段，保证企业在不同产品市场上的领先地位和竞争力，最终在中国市场上也将诞生几家全产品布局的家电集团航母。

眼下，我国一些家电企业已经在内部管理及激励制度、并购整合手段、企业中长期发展战略等方面展开布局和规划，推动并购后期的整合全面推进并实现，家电集团航母的出现只是时间问题。